Toda clínica dental que aspire al liderazgo debe reflexionar cómo cuidar su mayor fortaleza: las personas que trabajan ahí día a día.
Cuando una clínica dental protege a su fuerza laboral en cada uno de los niveles productivos, mantiene una estabilidad que permite alcanzar la productividad deseada, lo que se traduce en la continuidad y éxito tanto de la clínica dental como del equipo que trabaja dentro.
Pero cuando el personal bien entrenado renuncia frecuentemente por causas ajenas al sueldo y, en muchas ocasiones, se desconoce el motivo, las clínicas dentales deben tener respuestas inmediatas y soluciones que les permitan actuar y cubrir eficientemente esa ausencia de talento para lograr las metas deseadas. Incluso, prevenir el caos o fatiga por esta razón, ya que, en la mayoría de los casos, se recurre a los compañeros para sacar el trabajo en lo que se reemplaza el puesto vacante.
La rotación puede causar desagradables sorpresas en los momentos críticos de la gestión humana, cuando se desatiende la importancia real del impacto económico y de imagen corporativa que puede afectar seriamente a la clínica dental.
Como dijo Laszlo Bock, ex vicepresidente de gestión de personas de una empresa tan revolucionaria como es Google: «Pasamos más tiempo trabajando que haciendo cualquier otra cosa. No resulta lógico que el trabajo resulte una experiencia desmotivadora y poco humana.»
La fisonomía de las clínicas dentales hoy en día, requiere una nueva forma de entender el papel de los miembros de tu equipo: ya no son subordinados, sino colaboradores. Es decir, personas que utilizan su personalidad para lograr los objetivos de tu clínica dental, independientemente de lo que la jerarquía pueda planificar y controlar utilizando las técnicas de gestión clásicas, que, para mi gusto, están obsoletas.
Hasta ahora, las clínicas dentales basaban su paradigma en la retención de talento, en evitar que el trabajador se fuera, pero eso tiene que cambiar, porque ya no es efectivo.
En cambio, ahora tienen que buscar un enfoque de fidelización, hacer que los miembros de tu equipo valoren tu clínica dental y motivarlos para continuar su relación contigo, con el resto del equipo y con tu clínica dental. No hay que buscar que no se vayan, sino hacer que quieran quedarse. Esto está transformando las culturas y las maneras de trabajar de las clínicas dentales para ser lugares atractivos en los que trabajar y convivir.
No todo es el sueldo
Las renuncias dentro del equipo de clínica dental no son originadas únicamente por un sueldo insuficiente, sino de cómo se siente y es tratada la persona. Más de la mitad de las personas renuncia por una mala relación con su jefe inmediato.
¿Qué puede hacer la clínica dental frente a estas circunstancias? Propongo enfocarse en sus líderes, ofrecerles asesoría-mentoría, capacitación, herramientas necesarias y un seguimiento de su desempeño como gerentes de personas. Realizar encuestas de satisfacción, monitorear su comportamiento y el de su equipo y asegurar que viva y demuestre los valores de la organización. Al cuidar de los gerentes, también se cuida al resto de los equipos de clínicas dentales.
Salario emocional
¿Has escuchado el término “salario emocional”? En el mundo laboral, cada vez más empresas y clínicas dentales optan por esta otra forma de pago a sus colaboradores, pues refiere a retribuciones no monetarias, como horarios flexibles y permisos para atender asuntos personales.
Así, las clínicas dentales que han implementado programas para el bienestar laboral, son las que aún en el contexto de crisis sanitaria lograron incrementar sus índices de facturación y producción, al mismo tiempo que satisficieron y redujeron incidentes entre sus colaboradores.
El objetivo es generar un entorno de comodidad mediante el acompañamiento en las distintas etapas y necesidades de la vida personal y profesional de los trabajadores, con lo que podrían comprometerse con sus labores y permanecer más tiempo en la clínica dental.
En ocasiones los líderes traen un estilo negativo, por lo que es necesario sensibilizarlos para que traten de transmitir a los colaboradores mejores estrategias, con las que puedan superar juntos las distintas crisis y generar una cultura de trabajo óptima para que todos se sientan motivados y establezcan mejores relaciones.
Cultura de pertenencia
Hoy más que nunca, el centro de la atención de las clínicas dentales debe colocarse en la parte más humana de la gente: “trátame mejor y siempre estaremos conectados”. Esta vinculación ayuda a generar mayor compromiso y actitudes colaborativas en la clínica dental, lo cual se ha visto reflejado en los buenos resultados anuales. El compromiso de las personas fomenta una cultura de pertenencia, de trabajo en equipo, de compartir el propósito de la clínica dental.
Considero que las personas deben ser felices en sus labores y es necesario ofrecer soluciones de gestión de recursos humanos para apoyar a las clínicas dentales a contar con los instrumentos adecuados para impulsar y fomentar la inspiración del talento. Con ello, lograr un mejor desempeño y maximizar su potencial, sin importar en qué cuidad estén o en qué parte del mundo se encuentren.
Su aprendizaje automatizado se adelanta en las respuestas o soluciones para que se puedan tomar decisiones en tiempo real, que eviten malas tendencias o prevenir una situación antes de que se convierta en un problema. Se debe reconocer que los colaboradores son el recurso número uno de la clínica dental. Lo más importante es la gente, cuidar a la gente bien entrenada y fomentar su confianza y su productividad.
Habilidades del equipo
Cada generación de trabajadores tiene en la actualidad diferentes áreas de oportunidad en cuanto al desarrollo de competencias de alta demanda en el mercado de trabajo, principalmente en el área de las soft skills.
La transformación constante demanda una serie de nuevas habilidades, llamadas soft skills o habilidades blandas, para adaptarse a los cambios, especialmente los que son producto de la automatización y digitalización. Cada generación de trabajadores comparte una serie de características y, en ese sentido, existen áreas de oportunidad en desarrollo de competencias para cada grupo.
Por nivel de importancia, las áreas de oportunidad en cuanto a habilidades blandas para cada perfil son:
Centennials (25 años o menos)
Orientación al Paciente
Integridad
Comunicación efectiva
Orientación al logro
Trabajo en equipo
Millennials (26 – 41 años)
Inteligencia emocional
Optimismo
Resiliencia
Apertura y flexibilidad al cambio
Liderazgo facilitador
Generación X (42 – 57 años)
Inteligencia emocional
Capacidad de trabajo a distancia
Proactividad
Liderazgo facilitador
Gestión de conflictos
Baby Boomers (mayores de 58)
Inteligencia emocional
Apertura al cambio
Resiliencia
Capacidad de trabajo a distancia
Resolución de problemas
Estas competencias son cada vez más valoradas por las clínicas dentales porque le permiten a las personas adaptarse a nuevos entornos, transitar a nuevos puestos de trabajo frente al avance tecnológico, resolver problemas difíciles y tener más creatividad e innovación, entre otros aspectos.
El mayor énfasis en las habilidades blandas es una de las tendencias fuertes para este año. Aspectos como la empatía, el liderazgo, la negociación y la autogestión se posicionarán aún más como competencias altamente valoradas, en especial en un contexto de mayor flexibilidad laboral.
¿Por qué las competencias por generación?
Cada generación tiene habilidades específicas que se convierten en fortalezas, pero ante las transformaciones constantes en el mercado cada grupo va presentando rezagos en competencias de alta demanda.
En el caso de los centennials y millennials, al ser los más jóvenes, su perspectiva en torno al mundo del trabajo suele ser distinta al del resto de las generaciones. Esta fuerza laboral está cambiando la cultura organizacional al buscar mayor flexibilidad en el trabajo. Se caracterizan por tener amplias capacidades digitales, lo que los hace ser creativos e innovadores.
Sin embargo, aunque ambos grupos poseen competencias digitales, tienen un área de oportunidad en habilidades que les permitan liderar entornos de negocio cambiante y en constante evolución.
En tanto, los trabajadores de la generación X suelen tener una visión de cambio porque han tenido una transición más marcada hacia el mundo digital a lo largo de su trayectoria laboral. Sin embargo, en un entorno de trabajo remoto se ha evidenciado la necesidad de que este grupo desarrolle habilidades que permitan alcanzar un liderazgo en contextos de incertidumbre, en trabajo a distancia y mayor capacidad para resolver conflictos.
Para los baby boomers el mundo laboral actual representa es un cambio de 180 grados. Esta generación ha tenido que adaptarse rápidamente a los cambios producidos por la digitalización y es probable que nunca hayan pasado un proceso de transformación tan rápido como el de la actualidad. Por ello, la importancia de desarrollar inteligencia emocional, apertura al cambio o resiliencia, porque son habilidades que les permitirán transitar a entornos digitales son afectar su rendimiento o reentrenarse para adecuarse a las nuevas dinámicas.
¿Qué puedes hacer tú como miembro del equipo?
Empresas como Apple, Google, Starbucks, Cirque du Soleil… son actualmente casos de éxito o de referencia en cuanto a ejemplos de trabajo en equipo. Todos comparten una filosofía de trabajo en equipo similar donde es vital que el equipo esté comprometido con un mismo objetivo del cual son responsables y cuentan con los recursos y la autonomía suficiente para su consecución.
Te comparto algunas de las recomendaciones para trabajar en equipo:
- Tener unobjetivo común. Debe existir cohesión de equipo.
- Establecer rolesdentro del equipo que velen por la coordinación y desarrollo del mismo.
- Definir las responsabilidades y tareas de cada integrantepara que todos trabajemos de forma alineada.
- Fomentar la comunicación y participación. Hay que respetar y escuchar las opiniones de todo el equipo. Debemos ser empáticos y crear un buen clima laboral.
- La motivación y el reconocimiento son aspectos necesarios para conseguir un buen rendimiento.
Artículo publicado en la Revista de Higienistas del Colegio de Higienistas Dentales de Madrid con el ISSN 2660-5945 y el número 56
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